気の経営

profile：内田游雲（うちだ ゆううん）
ビジネスコンサルタント、経営思想家、占術家。中小企業や個人事業等の小さな会社のコンサルティングを中心に行う。30年以上の会社経営と占術研究による経験に裏打ちされた実践的コンサルティングには定評がある。本サイトのテーマ「気の経営」とは、この世界の法則や社会の仕組みを理解し、時流を見極めて経営を考えることである。他にも運をテーマにしたブログ「洩天機－運の研究」を運営している。座右の銘は 、「木鶏」「千思万考」。世界の動きや変化を先取りする情報を提供する【気の経営（メルマガ編）】も発行中（無料）

「気の経営」では、必要以上に拡大しないというスタンスを取っていく。しかし、経営者のほとんどが会社は拡大すべきだと思っている。誰もが、会社を大きくしたいという誘惑にかられているのだ。これは、拡大の未来が見えていないからだ。

もちろん、これは、拡大しないといっても、全く拡大しないのではなく、拡大志向ではない、つまり、適正規模以上に大きくしないという意味である。

よく、拡大をしないという話をする時に、勘違いされるのが、ここで、では全く大きくしてはいけないのかというと、そういうことでもないのだ。

一般的に、会社やお店を起業して売上を増やして事業を拡大していくと、途中で、人が必要になり、その結果、必ず組織運営の問題が出現する。ここが会社の成長において、大きな谷の断崖になる。

多くの会社が、この断崖に阻まれて谷底に落ちてしまい、そのまま、終焉を迎えることになる。だったら、その手前でまずとどめておいて、断崖を飛び越えることができる力をつけてから、先に進みましょうということだ。

それが適正規模以上に拡大を志向しないという意味になる。

それでは、この適正規模とは、いったいどれくらいの規模なのだろうか？
もう少し具体的にいえば、何人位の規模なのだろうか？

この点について、まずは説明をしておく。
これに最も近いのが、小規模事業者という括りである。

中小企業基本法の定義によれば、この小規模事業者とは、

製造業その他：従業員20人以下
商業・サービス業：従業員 5人以下

こうなっている。

20人以下というのはちょっと大きすぎなので、従業員 5人以下というのが一つの目安だ。
社長と従業員5人以下で6人体制である。

なぜなら、こうした時に参考にする数値が、軍隊などで、小隊として一番機能するのが７人だという点だ。これは、トップの決断を、最も効果的に行動に反映できる規模となっている。

経営においてよく言われる「80対20の法則」というものがある。

これを利益や売上に当てはめれば、80％の売上や利益は20％の人間がもたらすということになる。（「80対20の法則」については、また別の機会に詳しく解説する）

起業したての頃の、最も優秀な営業マンは、社長に他ならない。仮に社長を含めて５人の会社であれば、売上や利益の80％は社長が稼ぎ出していることになる。そんな状態で、社長が営業マンを雇って手を抜いただどうなるか？

あっという間に、売上がダダ下がりすることになる。
こうして潰れていく会社を何度も見てきた。

そもそも、小さな会社や店は、社長の個性が前面に出てくる。社員が少なければ、お客は、だれでも社長の顔を見て商品を購入する。だから、社長の個性の上に立ったビジネスになっていくことになる。

この個性を商品に繁栄させることで、経営者の個性イコール、商品やサービスの個性、そして、お店や会社の個性になって儲かっているのだ。この状態を維持するには、お客が社長の人柄を認識できる規模、つまり経営者の顔が見える規模であることが重要になる。

ここに気づかずに、無闇に拡大するから谷底に落ちることになる。

こうした点から、社長が営業で支えていく規模が、5～7人前後ということになるのだ。そして、これが、小さな会社の適正規模ということになる。

そして、これ以上に、人数が増えていく時に、会社は次の段階へと移行することになる。

この時点で経営者の役割に、組織運営という、もう一つのタスクが必要になってくる。ここからは、組織運営のスキルが社長に求められるということだ。

さらに、ライバルの問題も有る。

市場の中には必ずライバルが存在する。
このライバルが、会社を大きくすると、ライバルとなる相手も強くなっていくのだ。

なぜなら、会社を大きくしていけば行くほど、大きな市場が必要になっていく。そうなれば、ニッチから外れて、より一般的な市場を取り合う争いになる。そして、そうなればなるほど戦う相手はより巨大になっていく。

例えば、あなたがファッションの店を経営していたとする。ニッチ市場をターゲットにしてゴスロリ専門店をやっていた。こうして少数のお客のニーズをガッチリ掴んでいたのだが、大きくしようと、ファストファッションに手を広げたとする。

その途端に、ユニクロを経営するファーストリテイリングという売上2兆円の企業がライバルになる。もはや、ライバルなどと呼べるものではない。あなたはゴジラに踏み潰されまいと逃げまどうちっぽけな人間でしかない。

会社を大きくするということは、市場の中でトーナメント戦を戦っているようなものだ。たとえ、幸運に恵まれて勝ち残ったとしても、次には更に強い相手と戦うことになる。どれだけ頑張っても、こうして、どこかで必ず負けて苦しむことになるのだ。

もちろん、こうした戦いを全て勝ち抜いて巨大企業にまで成長させることも無いわけではない。しかし、その可能性は、宝くじの１等に当選する程度の確率でしか無い。奇跡と呼ぶべきものなのである。

小さな会社は、拡大を目指したときから、ニッチから外れていくことになる。
ニッチから外れるということは、これまでの経営方法が全く通用しないということになる。

そして、最大の問題は、大きくしようとすると、価格競争に巻き込まれやすくなるのだ。

一度価格競争に巻き込まれると、中国などの低価格商品を大量に提供する相手との競争になり、強みを失ってしまうことになる。このいい例が、最近の家電メーカーの失敗だ。大手ですらこうなる。これを小さな会社が真似をしたら、地獄へ一直線となる。あっという間に潰れてしまうことになるだろう。

しかし、拡大を求めなければ、ニッチが主要なターゲットとなり価格競争をしなくて済む。さらに、インターネットのおかげで、ニッチ層にリーチしやすい状況が出来上がっているからこれを利用しない手はない。ここをしっかりと押さえておけば、不用意な設備投資や雇用をせずに、しっかりとしたビジネスを築くことができるのである。

ニッチは、どこまでもニッチのままで、小さくても独自の帝国を築いていけばいいのだ。